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国企薪酬激励体制规划

2012-08-28 11:26 来源:行业经济 人参与在线咨询

 

上海华谊集团投资有限公司(以下简称“投资公司”)是上海华谊(集团)公司(以下简称“华谊集团”或“集团”)授权的国有资产投资主体,成立于2008年10月,是100%国有控股的企业,主要承担中小企业、中外合资企业、有持续经营能力的参股企业等经营管理、资产运作等职能。作为华谊集团的投资管理平台,投资公司与集团下属其他生产企业较大的不同是:投资公司不以经营产品为主,而是以经营企业为主。投资公司以资产为纽带,以收益为目标,通过“管人、管资产、管安全”,对投资企业进行资产的保值、增值管理。投资公司所属全资和控股公司有上海橡胶制品研究所、上海华谊集团国际贸易有限公司、上海回力鞋业有限公司等7个子公司。原有7个子公司分别归属于不同的上级公司,经营者薪酬结构基本不同,薪酬差异大,企业类型也不同,给投资公司对经营者业绩和薪酬管理带来了很大的难度。

 

1原薪酬结构存在的主要问题

 

1.1薪酬结构不统一

 

原投资公司所属子公司经营者薪酬结构主要有“基薪+季度奖+年终奖”和“基薪+年终奖”等两种结构类型。第一类薪酬结构的企业经营者年薪难以与年度考核挂钩,基薪+季度奖发放金额已占经营者年薪的85%,剩余的15%作为年终奖,根据年度经营业绩完成情况发放;第二类薪酬结构的企业经营者年薪虽与年度考核挂钩,但不同企业间对基薪和年终奖的发放比例不统一,部分企业基薪高,年终奖低,另一部分企业基薪低,年终奖高。

 

1.2薪酬核定难度大

 

投资公司7个子公司所属行业不同、规模不同、性质不同,来自于不同的上级公司,因此原经营者薪酬差异大,跨度更大,从10多万元到30多万元。这些企业刚转到投资公司,公司无法简单地对7个子公司采用统一的薪酬核定标准,否则将影响经营者的工作积极性和所在企业的经济承受能力;且年度考核指标基本由企业自身提出,经营者制定的年度各项工作目标普遍较保守,尽量将风险降到较低;目标不具有很大的挑战性,只要完成经营者自身设定的目标,即能拿到核定年薪。

 

1.3薪酬激励作用小

 

经营者薪酬总体呈现薪资结构设计不合理,严重影响了经营者薪酬的实施效果。薪酬激励力度不大,缺少市场对标,缺乏市场竞争力;且激励形式比较单一:以短期激励为主,缺少长期激励机制和保障措施。

 

2经营者薪酬激励机制设计的重要意义

 

薪酬结构设计由基本薪酬、考核薪酬和成长性薪酬组成,重点突出了经营者薪酬的成长性激励。本设计方案的实施,对加快投资公司管理制度建设的步伐、加大经营者激励力度、提高企业的经营效益、促进国有资产保值增值,特别是对于建立健全不同类型化工国企经营者激励约束机制具有重要的意义和作用。主要表现在:

 

(1)有利于提高经营者的积极性,使经营者能够真正致力于各种管理创新活动,加快改善和提高国有企业的经营业绩。经营者薪酬根据经营者的业绩确定其年收入水平,这种正向的激励机制能够有效地调动企业经营者的积极性。能有效规范企业经营者的薪资分配行为,克服经营者短期行为,确保企业的长期、持续、健康发展。

 

(2)有利于明确企业中不同的利益主体。现代企业中,所有者和经营者的利益趋向是不一样的,所有者追求利润较大化,经营者追求收入较大化。企业的经营者是企业所有者利益的代表,企业经营状况直接关系到经营者的利益、名誉和地位。

 

(3)有利于形成经营者的激励机制与约束机制。经营者薪酬的较大特点是企业经营者利益与其责任、风险、生产经营成果直接挂钩,经营者的收入随企业经济效益和资产增值率的升降而浮动,经营者的收入可以大幅度提高或降低,这既可以反映经营者的实际贡献,又可以形成对经营者的激励和约束机制。

 

(4)有利于国有资产的保值增值。经营者成为有别于企业利益、职工利益的利益主体,领取经营者薪酬的经营者必须为公司利益尽心尽力,形成一个比较稳定的利益制衡机制,公司利益被放在一个重要的位置上,这有效避免了国有资产的流失,有利于国有资产的保值增值。

 

3加快经营者薪酬结构改革,创新经营者薪酬激励机制设计

 

经营者薪酬激励机制设计是对经营者薪资提出的一种新的报酬制度。所谓经营者薪酬,是指以经营者为实施对象,以年度为考核周期,根据经营者的经营业绩、工作难度与经营风险等合理确定其年度收入的一种薪资分配制度。本次设计的经营者薪酬由基本薪资、绩效薪资和成长性薪资等三部分组成。它集中体现了责任、风险、利益的一致性,特别是经营者的经营风险。本设计方案通过建立成长性薪资的中长期激励机制,鼓励和督促经营者加强企业持续发展能力建设,提升企业核心竞争力,保持企业快速、平稳、良好发展。

 

基本薪资是以经营管理岗位为特征,评价经营者履行这一职责应具备的工作能力的价值。本设计中基本薪资采用华谊集团统一的“七因素法”岗位评价体系确定,即从“职责大小、职责范围和工作复杂性”等三大方面和“对企业的影响、管理能力、职责范围、内外沟通、任职资格、问题解决和内外部环境条件”等七个因素对经营者进行综合评价,评价结果将转换成对应的岗位级别和岗位薪资。基本薪资和岗位级别的一体化管理将缩短集团对各级经营者薪酬的管理和管控。基本薪资可根据投资公司所有全资和控股公司的年度预算利润的平均增长率的增长而增长,公司注重每个企业的经济持续增长,更注重兄弟企业间的合作和共赢。

 

绩效薪资的核定基数是基本薪资的两倍,具体数额将根据经营者年度各项签约指标的完成情况计算而得到:即绩效薪资=2×基本薪资×考核系数。不同企业考核指标设定不同,考核总分为100分,不同指标百分制中权重各异。为了避免经营者投机取巧,设计规定当实际得分小于60分时,以0分计,即考核系数为0;当实际得分大于100分时,以100分计,即考核系数为1。本设计规定绩效薪资“做减法”的原则,即经营者完成的各类指标为公司年度签约指标的100%,拿全额绩效薪资;完成不足100%,按比例递减。目的是要求各子公司确保全面完成签约指标,投资公司的年度各项工作目标才能得以实现。成长性薪资是本设计中的创新点和激励点,是根据企业连续三年主要经济指标完成情况的平均值计算而得,是一个循序渐进的增长过程。计算公式为:成长性薪资=3×基本薪资×成长性考核系数。

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